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デジタルトランスフォーメーション(DX)

デジタル人材とは〜デジタル技術を使い新たな価値を加える人材を育成する

デジタルトランスフォーメーション(DX)の実施にはそれを推進する人材が必要です。それを実施する人材として「デジタル人材」という言葉が注目されています。

ここではその定義や、現状について解説します。また、その必要性についても説明しています。なぜそうした人材の育成が今、重要なのかを理解するサポートにしてください。

デジタル人材の定義

デジタルトランスフォーメーション(DX)の実現や、その変革へ向けたロードマップの整備と実行に加えて、組織内でのデジタル化された環境を最大限に活用するために必要な人材とされるのが「デジタル人材」です。

しかし実際のところ、この「デジタル人材」の定義は明確ではありません。そのため、この言葉を使用する話し手や受取手によって変化します。

DXに特化していえば「DX人材」と呼ばれることもあります。その場合は論点をDXにのみ絞って語られる専門のポジションということになります。

DX人材という名称を使用する場合は社内のDX化に向けてプロジェクトを立ち上げ、構築されたDX環境に合わせた新たなビジネス手法を発揮していく人材を指しています。

しかしながら、実際のところ、DXを行うという意味では社内全体がデジタル化に対応していく必要があります。こうした人員に関わる課題は、DXについてのコンサルタントが語るようなDX人材とカテゴリされ、特化した人材にのみ当てはまる話では本来はないはずです。また、デジタル人材は技術的なことだけではなく、マインドとしても同様です。

デジタル人材はその定義をDXにのみ縛られるものではありません。DXを前提にせずとも、今後の環境変化を考えると多くの人がそれぞれのポジションでデジタル人材化していく必要が強くあります。そうしなければ事業の生産性を高めていくことが難しくなるからです。

そのため、このような事情も考慮した上で「デジタル人材」を大きく定義をすると「デジタル技術を使って、企業のバリューを提示し向上させることができる人材」ということになってきます。

また、このように定義する中では営業職など一見、デジタル化とは遠い場所にいそうな役割でも影響を受けることになります。サービスとして顧客ニーズを読み解き加速できるということが求められているからです。

よく定義されるデジタル人材では、AIやビッグデータの活用、開発など最先端の技術を利用し目的を効率よく達成できる人材とされます。

実際のところはそこまで先端の技術に精通せず業務の進め方のみを取り上げて考えたとしても、デジタル技術を使って最適解へのゴールに向けて直線的に走れることは、今後は必須で求められるようになります。また、単純に効率だけでは測れないようなクリエイティヴ系の業務についても、より集中力を高めクオリティの高い業務をこなすためにはデジタル系のスキルを駆使して作業時間を短縮できる必要性があります。

そうしていくことで業務の環境を改善し、効率をあげ、クオリティを担保していくことが可能な時代になってきました。そのため、人材のスキルも時代に合わせていくことが重要なのです。

詰まるところデジタル人材化は多くの人にとって、環境に合わせて適切に行われる必要があり、多くの企業が取り組むべき課題になっています。

これに向けて取り組む結果、営業効率をあげ労働環境なども向上していきます。適切に実施されれば、本来は企業もデジタル化される人材もWin-Winの全体的な好循環を生むはずのものです。

デジタル人材不足=DXを推進する人材の不足

現状にニーズに対して、デジタル人材は不足していると多くの統計発表で言われています。

そもそも、2025年には超高齢化社会の到来が社会問題として顕在化すると言われるいわゆる「2025年の崖」と呼ばれる切迫した問題があります。実際に労働人口自体の減少が続くため、デジタルトランスフォーメーションは官公庁も含めたあらゆる業務集団にとっての課題です。

その中で、それらを推進する人材のニーズは高く2020年で10万人程度の不足があると言われています。これが2030年には少なく見積もっても16万人、最大で79万人が不足すると経済産業省は試算しています。

しかし、この数字はDXを推進する立場にたつような先鋭的な職能を持った人材を意味しています。ITに関わる産業全体について示しているわけではありません。

それでも各企業にとって頭が痛いのは、実際のところデジタル人材として新卒採用しても、彼らがDX推進のノウハウを持っているわけではないというところにあります。彼らにDX推進を任せることは机上の空論です。生え抜きで行うとして育成するには時間がかかります。また、企業内にもそのノウハウがありません。

転職者市場にもこうしたことに長けた人材は多くはなく、さらにニーズも高いため、中途での採用でも社内に迎えることが年々困難になってきています。その結果、外部に依頼しコンサルティングを受けるとしても年々難しくなっていく可能性があります。デジタル人材の確保に向けた動きは早急に行わなければいけない状況になっているのです。

IT人材とデジタル人材

デジタル人材と似たような意味で「IT人材」という言葉も使われています。IT人材は産業人口分布の分類わけの中の職業として使用される用語です。IT企業だったり、そのほかの業種の企業であっても情報システムに関する業務に従事する人を「IT人材」と呼んでいます。

実際には「情報技術を導入したり、企画や推進、実行する人」がIT人材にあたります。

つまりデジタル人材とIT人材には大きな違いがあるわけではありません。行政などでは好んでIT人材という言い方を用いる傾向もあります。デジタル人材はIT人材でもあり、また、IT人材はある意味でデジタル人材といえます。

デジタル人材という言葉はDXを機に頻繁に使われるようになった傾向があります。そのため、IT人材よりも若干新しいニュアンスを持つ語として使われています。デジタル人材という場合、IT人材の概念よりも幅広く、また現在のニーズに合わせてIT人材の意味を拡張したニュアンスを含んでいる場合もあります。

実際にはほぼ同義ですので、ここでも特段区別せずにデジタル人材という言い方をしています。

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方向性は同じでも各企業によりニーズは少しづつ違う

基本的にはそれぞれの企業の求めるデジタル人材のニーズは同じ方向を向いています。共通した課題を持つことになるからです。しかし最終的な出口として必要なスキルセットは必ずしも一致しません。

今後の課題は大きく以下のようなことです。

  • 労働者不足により発生する労働力不足のリスク削減
  • 老朽化する既存システムからの転換
  • 消費行動の変容と分析に対応したビジネスモデルの修正や新規構築

大きくはこの3点です。実際のところ、デジタル人材云々という話をするまでもなく、どれも「取り組むべき課題」であり、企業の生き残りがかかっています。

例えばこの中で、比較的フォーマットに乗っ取って進められそうなのは2番目にあげた既存システムからの転換という課題です。これは実際のところ、現状のシステムを把握し、新しいシステムやそれぞれを繋ぐプラットフォームへの置き換えを行っていく作業です。そのため、業務を遂行するフローのカスタマイズ性は一見高くはありません。

しかし、実際のところは経営指針なども含めた全体の転換が必要です。むしろ、経営指針もすり合わせて行った方が結果的に効率的で導入効果も高くなります。そのため、同じ方向性にあったとしてもゴールは少しづつ各企業で変化します。

この取り組みを実施した結果を効果のあるものにするためにはそうした要因をしっかりと加味して企業体全体で変化していく必要があります。

一番目にあげた「労力の削減」には単純なデジタル化以上のものも含まれる可能性があります。現状のワークフローの見直しと、どうするとシステムの導入によって効率化ができるのかという知見や想像力が必要です。実際のところITの知識以上に社内事情や業務に精通している必要もあるということになります。

ビジネスモデルの修正や新規構築に関しても、企業の資産となるものはいったい何なのかをしっかりと把握するなどの能力が必要です。分析などのプロセスでは一定のスキルも存在します。しかし、答えが各企業で同じにはならず、一定のものでないということは想像に難くないところです。

もちろん、コミュニケーションスキルと創造性を携えた理想的なデジタル人材であればそうしたことを実現し、タスクを達成しやすくなります。しかし、そうした人材については需要も高く、確保するのは容易ではありません。また、そうした人材ほど離職率は高く、定着してもらうのも困難です。

どの企業もデジタル人材育成は避けられない課題

デジタル人材の育成は今まで述べてきたとおり、どの企業も存続を目指すのであれば避けられない課題です。また、全てではなくともある程度の内製化を求められるというところも共通しています。

デジタル部門として業務を分割してきたような企業では、デジタル関連の部署とそのほかの部署にある種の断絶があるようなケースさえもあります。

例えば、足を使って稼ぐことが慣例になっているような営業担当などは現場意識が強く、分析結果などより、経験と勘に頼るようなことも少なくありません。しかし、本来であればそうした経験に加えて分析されたデータも参考にした方が確実に効率はいいわけです。

デジタルトランスフォーメーションはこうしたセクション主義を取りはらい、それぞれの業務同士の距離を近づけるために行うものです。そのため「どういったポジションの人にもそれなりにデジタル人材化は必要」というわけです。

デジタル人材育成については、弊社でも支援を行っています。その中では業務の中でOKRを重視し、スキルセットを獲得していることを重視します。

OKRとは、「Objectives & Key Resalt」の頭文字をとった言葉です。日本語では「目標と主要な結果」というような意味になります。ポイントは社内やチーム、個人で目標設定を統一することです。これは基本的に人事評価には加えず、また、その途中で立てられる目標は結果的に複数成り立ちます。

目標設定は遠すぎず、1〜4ヶ月程度のものを設定します。その結果を見て、状況を評価し、修正を繰り返していくことがOKRのポイントになります。この方法は、社員などの役職のステートメントに限らず、業務に関わる従業員の全員の方向性を統一し、業務やプロジェクトに反映するという面で優れており、現実的な手法です。業務の中でOKRを通してスキルセットを身につけていきます。

多くのスタッフがデジタル人材化していくことが課題になるため、より現実的なプランが必要だからです。

デジタル人材の育成については以下の記事も参考にしてください。

【参考】デジタル人材の育成は社内業務の中で~研修だけでは達成できない

また、課題というだけでなく、ポジティヴな意味で考えてデジタル化育成に取り組んだ方が良い結果が出るはずです。デジタル人材化で業務の効率化を目指してください。その結果として業務に新たな価値を見出し、付加価値を加えて行くことでポテンシャルは最大化されて表出します。

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